Gesund Führen, oder wie stärke ich als Führungskraft die Stärken der Mitarbeiter

Führen, nicht (nur) Leiten

Durch die Fokussierung in der Erhaltung und Ausbau der Gesundheit, statt den Fokus auf der Vermeidung und Bekämpfung von Krankheit zu legen zur Erreichung der Arbeitsfähigkeit, erreicht man eine Herangehensweise, die sich Mitarbeitende wünschen. Beispielsweise das Wahrgenommen werden und Wertschätzung erleben.
Leiten ist das Verwalten einer Situation. Das muss auch sein, darf jedoch nicht der einzige Aspekt für die Führungskraft sein. Beide Aspekte ist ein must-have.

Nur, fragen sich viele Führungskräfte, wie soll das denn in dem hektischen und sogenannten operativen Alltag gehen. Es wird zu eine zusätzlichen Handlung gemacht bzw. befürchtet, dass nun etwas zusätzliches hinzukommt. Das auch noch!

Jedoch, es ist keine Technik, sondern eine Haltung. Diese braucht keine spezielle Herangehensweise, Zeit oder ein Projekt. Die Haltung selbst gestaltet das Wie man etwas macht und trägt den stärkenden und fördernden Gedanken fühlbar in sich.

Für mich sind 2 Ansätze, die an verschiedenen Stellen ansetzen, sehr interessant.
Die Salutogenese und der systemische Ansatz “Probleme” zu lösen bzw. Einwicklungen im Team oder in der Organsiation zu ermöglichen.

Die Salutogenese stellt also die Kernfrage: Was hält Menschen gesund?

Demgegenüber steht im Kern die Frage wahrscheinlich annähernd jeder Führungskraft: Wie bekomme ich den Krankenstand in den Griff, oder wie erhöhe ich die Produktivität (usw.)?

Diese sich auf einem Kontinuum gegenüberstehenden Standpunkte machen deutlich, dass es unterschiedliche Methoden und innere Haltungen braucht, die dann auch andere Ziele und Strategien voraussetzen.

Wenn die Gesunderhaltung der Fokus ist, dann gibt es Bedingungen, die sich eben nicht technisch, sondern sich in der Haltung äußern. Dies Thema findet sich zunehmend in der modernen Literatur für gesundes Führen. Damit ist nicht das krankheitsvermeidende Gesundheitsmanagement der Prävention gemeint.

In der Auswirkung erreicht man dann eine höhere Widerstandsfähigkeit/Schutzfähigkeit, die Resilienz, im Betrieb und in den Personen, die ja hinter den Funktionen stehen.

  • Der erste Schutzfaktor ist das Gefühl, die Dinge, die einem widerfahren, zu verstehen und einordnen zu können.
  • Der zweite Faktor war das Gefühl der Machbarkeit.
  • Und der dritte Faktor war das Gefühl der Sinnhaftigkeit

Wer seine Mitarbeiter bei obigen drei Faktoren nicht mitnimmt, riskiert innere Kündigung, fehlende Leistungsbereitschaft, hohe Krankenstände und ein wenig förderliches Arbeitsklima, was sich in psycho-sozialen Konflikten zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten zeigt.

Diese Haltung braucht natürlich ein zugrundeliegenden gesunden Führungsstil.

Dies ist einzuordnen in drei Bausteinen: Partnerschaftliches verlässliches Führen, regelmäßig positives Feedback und die soziale Unterstützung.

 

Der systemische Ansatz benötigt für seinen grundständigen wertschätzenden Weg, die Haltung, wie sie in der Salutogenese beschrieben ist.

Wenn nun “Probleme” entstehen, ist es immer die Frage, welche Bereitschaft besteht sich in dem Ist-Zielkonflikt zu reflektieren. Hiernach gilt es dann die Frage nach der Auswirkung des Handelns zu stellen. Über den Abgleich der Möglichkeiten und auch früheren guten Wegen, erhält im besten Fall die auslösende Situation eine andere Bedeutung, der Konkflikt einen Auftrag an das System.

 

Für mich stelle ich die Frage, an welchem Zeitpunkt eine Führungskraft (egal auf welcher Ebene) statt Brände (Eskalationen) immerfort auszutreten doch endlich sich die Entwicklung anschaut und Wasser mit zu den Bränden zu nehmen.
Hört sich vielleicht komsich an, aber es liegt auch im Sprachgebrauch zu solchen Gelegenheiten.

 

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.