Qualitätsmanagement – ungeliebt oder gewollt

Qualitätsmanagement wird oft als lästig und den Ablauf störend wahrgenommen.

Aber, ist dies denn wirklich störend, oder entspricht es nicht vielmehr dem – am Beispiel der Pflege – was Pflege eigentlich ausmacht? Dies ist natürlich auf alle Abteilungen der Dienstleitungen übertragbar, denn alle Dienstleister wollen nachhaltig gute und wertschätzende Arbeit machen und eine Zufriedenheit erreichen.

Davon ausgehend, dass Pflege, wenn ich das jetzt einfach mal so pauschal benenne, für diejenigen, die Hilfe brauchen, das Bestmögliche wollen, dann müssen sie Qualitätsmanagement machen; und sie machen es auch. Sie schauen, ob die Pflege für den Betreuten hilfreich ist, damit er/sie beispielsweise schmerzfreier wird bis hin zum Wohlfühlen trotz bestehender Inkontinenz. Ist dies nicht hilfreich, wird die professionelle Pflege sich darum bemühen, dass es baldmöglichst gelingt.

Worauf sich die Pflege zum Wohl dieses Betreuten geeinigt hat, muss nun auch weitgehend einheitlich durchgeführt werden.

Alternativ gibt es sonst untereinander Unruhe, da sich jemand nicht an Vereinbartes hielt oder es schlicht nicht wusste. Natürlich gibt es dann auch die Situation, in der eine willkürliche und auf der Haltung des Durchführenden aufgebaute Dienstleistung erfolgt. Die Folge sind dann Brüche in der Pflege des Hilfebedürftigen.

Qualitätsmanagement ist hier die gemachte Beobachtung, die fachliche Schlussfolgerung, das Aufschreiben für alle und die Überprüfung, ob es Erfolg brachte. SIS, Maßnahmenplanung, Evaluation, Beratung, Fallbesprechung, Pflegevisite.

Also ist Qualitätsmanagement hier ein Teil dessen, was gute professionelle Pflege ausmacht. Letztlich bräuchte es – so betrachtet – keine externe Institution, um die Pflege fachlich zu sichern. Eine solche Institution wäre der die Qualitätsprüfung, die allseits als eine Erinnerung an gutes Handeln wahrgenommen werden kann.

Ein anderer Bereich mit dem gleichen Effekt ist das Management. Qualitätsmanagement als Teil der Führung will, soll der Betrieb effektiv und kostengünstig laufen, feststellen, ob schon vor dem Kundenkontakt Fehler, Probleme und fehlende Information gefunden werden können.

Dazu braucht es Instrumente, an denen sich alle halten können. Oft ist dies ein Qualitätshandbuch. In diesem stehen verbindliche Prozesse, die neben der Definition einzelner Schritte auch dazu dienen, im Prozess der Dienstleistungsentwicklung, zum Beispiel der Pflege, störende Prozesse herauszuarbeiten.

Jede Führung hat also ein Interesse, eine in sich schlüssige Dienstleistung zu entwickeln, mit der dann ein positiver Effekt und Eindruck bei den Kunden bzw. in der Öffentlichkeit entsteht.

Kunden meint die internen Abteilungen, die eine Leistung entwickeln und externe, bei denen die Leistung ankommt.

Ein Kriterium dazu ist die 10-er-Regel. In ihr wird deutlich, welchen Kosten entstehen, wenn man nicht für gute Qualität in der Entwicklung einer Dienstleistung erbringt. In der ersten Phase ist es beispielsweise 1 Euro, dann 10 Euro, die es braucht, um den Fehler zu korrigieren. In den nächsten Schritten ist es dann 100 Euro, dann 1000 Euro und so weiter. Wenn man nun also von etwa 4 Schritte ausgeht, in der sich Dienstleistung entwickeln würde und man hat den Fehler nicht erkannt hat, entstehen beispielhaft 1000 Euro Kosten, nur um den Fehler am Kunden zu kompensieren und den Prozess zu korrigieren.

Die Vermeidung von Fehlern ist also eine wirtschaftliche Größe, denn die Kompensierung ist teuer.

Was also stört im Alltagsgefühl Mitarbeitende der Pflege bis hin zu Führungskräften, wenn das Qualitätsmanagement dazu beiträgt, das es den Betreuten dauerhaft gut geht oder auch der Betrieb seine Einnahmen für den Betrieb verwenden kann und nicht für die Kompensierung von Fehlern braucht?

Beteiligt an diesem Vorgang sind alle. Jeder Einzelne, der sich dem Qualitätsmanagement innerhalb seiner Profession öffnet, ist dies für seinen Beruf ein Gewinn.

Es entstehen die Elemente der gesunden Betriebswelt: Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Mitwirkungsmöglichkeit. Natürlich muss der Betrieb und damit das Qualitätsmanagement dies auch ermöglichen durch effektive Qualitätszirkel, klare Zielsetzungen und attraktive Darstellungen. Dazu trägt jeder einzelne in der jeweiligen Rolle bei.

In welcher Position der Prioritäteneinordnung laufender Themen wird das Qualitätsmanagement eingeordnet?

Oft finden sich hier Formulierungen wie nice-to-have und Vergleichbares. Diese Einordnung macht es dann auch erst möglich, dass viele Betriebe für den Gedanken der Qualitätssicherung nicht bereit sind finanzielle Mittel zu investieren; ob in einer Qualitätsmanagement-Beauftragung oder einem externen Qualitätsmanagement.

Neben dem sogenannten operativen Geschäft, verblasst der Grundsatz des Qualitätsmanagement. Wenn man jedoch Qualitätsmanagement als eine operative Größe wahrnimmt, die im geschäftlichen Alltag immer auch die Auswirkungen des Handelns reflektiert und aufmerksam Verbesserungspotentiale erkennt, dann ist Qualitätsmanagement ein Instrument, das Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit überhaupt erst ermöglicht.

In einer Metapher gesprochen, könnte man sagen, dass man nicht zu einem Brand geht und nur das Feuer austritt. Effizient ist es in diesem Bild, sich zu überlegen, warum es brennt und sich Wasser zu organisieren, statt immer wieder ein Brandherd nach dem anderen austreten zu wollen.

Die Antwort auf die Frage, warum das Qualitätsmanagement vor allem in der Pflege ungeliebt ist, kann also letztlich mit dem Gedanke beantwortet werden, dass die Veränderung der Führungsidee und der Idee professioneller Dienstleistung nicht flächendeckend eingezogen ist.  Da dieser Grundgedanke, wie in der DIN ISO schon formuliert, von der obersten Leitung kommuniziert und gelebt werden muss, ist demnach auch die Führungsebene hier die wichtigste relevante Größe für Veränderungen; persönlich und als Modell.

Alle Kernprozesse sind mit den Bedingungen der Knappheit von Zeit und Personal konfrontiert. Das Einziehen von strukturierten und nachweislichen Prozessen, die das operative Handeln sichern und letztlich optimieren, ermöglichen die Vermeidung von Fehlern und das Nutzen von Synergien.

Die Dienstleistung mit hoher nachhaltiger Qualität ist das Bestreben aller Abteilungen.

Um das zu erreichen und auszubauen, braucht es im Führungshandeln die Bereitschaft, das das Managen von Qualität eine wichtige auch wirtschaftliche Größe jeder Abteilung ist.  (vgl. Grundsätze DIN ISO 9001)

Ziel ist also, dass die Abteilungsleitungen/Führungskräfte die Verbindlichkeit der definierten Qualitätspolitik erkennen und diese innerhalb des operativen Alltages umsetzen oder nach Lösungswegen für eine Umsetzung anhand der Besonderheiten ihrer Abteilung suchen.

Sie erkennen, dass das Qualitätsmanagement keine zusätzliche Tätigkeit ist, sondern Teil ihres Führungshandeln. Mit dieser Haltung können sie erst die Mitarbeitenden mitnehmen.

(CR)